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    定义:

    根据 PMI, 项目管理学院在其项目管理知识体系中定义项目风险 (PMBOK) 是“不确定的事件或条件,一旦发生,会对至少一个项目目标产生正面或负面的影响,例如时间,成本,范围或质量。风险可能有一种或多种原因,如果发生,则有一种或多种影响。’’

    建设项目中的风险:

    建设项目出错的所有内容都将对下一个项目造成潜在风险。许多项目经理本能地学习历史风险清单,并采取措施将将来的风险降至最低。

    风险因行业,甚至建设项目类型以及涉及项目的人员而异。道路或桥梁项目的风险类别与设施或建筑物的风险类别不同,并且选定的承包商可能会对绩效风险的程度产生不同程度的影响。

    如果业主试图通过限制实地调查或开发竣工数据的程度来节省预建服务的费用,则发现未知问题的风险会更高。负责项目设计的建筑师和工程师的经验和能力,以及他们在工作图纸开发中的质量控制,直接影响到施工工作,并因此影响与计划和规格相关的风险。

    即使业主主动进行施工前调查,也始终存在无法预料的风险。这可能取决于所遇到的土壤类型,当地市政当局及其保留过时公用事业的良好记录的文化和历史。如果要在其中建立项目的城市有要求承包商拆除所有废弃地下管线的历史,那么发生地下冲突的风险就会大大降低。

    项目团队的选择会对项目成功完成的可能性产生正面或负面的影响。使用要求所有有财务能力的承包商参与的采购理念的设计投标建造项目,与准采购提议的承包商必须确保其具备适当经验和资格的采购理念相比,准时履约的风险可能要高得多。建设项目的资源。一个项目的单个弱承包商将增加绩效风险,并且需要比预期更多的管理。如果不考虑这一点,每个人都会 当该分包商失败并不得不扩大或纠正其工作时感到惊讶。与失败的分包商的管理和可能终止有关的问题通常会对项目产生严重的负面影响。

    施工经理(CM)的声誉以及企业文化将影响项目绩效。如果CM将成功的做法以最少的时间延长作为唯一的基准,那么可能会有更多的冲突,并且对解决争端的需求也将更高。此外,CM的管理能力直接影响许多项目任务,例如,审查车间图纸和响应信息请求,以解决有关施工的问题。

    外部或第三方的工作可能会带来影响项目成功的重大风险。例如,由另一承包商在正在建设的停车场顶部建造的轻轨站,将增加按时完工的风险。该项目无法控制停车库的完工,而且影响力很小,而停车库的建成对于迅速完成轻轨项目至关重要。

    大多数项目受当地天气状况的影响,不利时会严重阻碍进度。大多数规范要求承包商在其日程计划中考虑到正常的当地天气状况,其中包括正常的不利天气,但也可以在发生异常不利的天气时延长时间。最佳做法将要求承包商研究当地的历史天气记录,以便计划三到五年的平均天气状况。该国和世界各地的天气条件差异很大,因此针对当地天气风险进行计划或未计划会严重影响项目的成功。

    当地的政治局势,尤其是在动荡的政治环境中,可能会阻碍为有效建设项目所做的一切努力。政治或经济制度不稳定的国家比那些制度更稳定的国家成功完成项目的风险更高。遭受战争,恐怖主义,动荡或其他类型暴力侵害的国家或地区也比其他国家或地区面临更大的成功项目完成风险。如果该地区的政策要求对环境问题或严格或复杂的官僚作风进行深入调查,则在该地区建立的项目在施工期间可能会出现逾期许可和冲突的较高风险。

    任何项目的另一个大风险是项目团队在安全施工实践方面的经验和声誉。安全违规和事故可能会完全关闭工作。即使是很小的安全故障也会分散项目团队的注意力,并妨碍及时的绩效。如果承包商的安全记录不佳,则由于违反安全规定而造成延误的风险会增加,应在制定进度计划时予以考虑。

    项目上的大量变更单会影响员工的士气;没有什么比要求工匠将最近安装的高质量木工翻新以进行要求的更改更糟糕了。如果CM有适当的变更管理计划,包括最重要的是良好的计划,那么变更带来的负面压力的风险就会降低。没有该程序,风险可能会严重到足以使项目完成脱轨。

    关于风险的大多数对话都与不利于成功绩效的负面风险相关,但是如果没有良好的风险评估,往往会忽略一些机会。要求将三层砌体墙拆除到地基以安装梁和柱系统的翻新项目可以重新设计为带销梁临时支撑结构,从而允许上部两层保留在原处,从而节省时间和金钱,以及消除一些风险。关于风险的头脑风暴需要包括寻找可能对项目完成时间产生积极影响的机会。

    显然,无法为经常影响项目绩效的众多风险进行规划会降低规划的准确性。如果没有风险管理,可能会出现在风险登记册上的每个项目(潜在风险清单)都会使项目团队感到意外,这会分散项目管理的注意力和重点,并浪费宝贵的资源。大多数争端都来自风险,这些风险可能在项目开始时就没有考虑,并且可能已经通过良好的风险计划得以消除或缓解。

    一旦公司建立了常规的风险管理文化,风险登记册就会在项目之间产生许多相同的风险。但是,公司的“风险登记”不应是固定的模板,它在所有项目中都照常使用。必须根据每个项目的风险来更新和定制该列表。这些经验教训,通过风险管理计划纳入项目进度表中,对于帮助最大程度地减少带来负面影响的威胁并利用对项目完成带来正面影响的机会而言,具有不可估量的价值。

    风险分析:

    该过程的这一阶段通常分为两个“子阶段”:专注于风险识别和主观评估的定性分析“子阶段”,以及着眼于风险的客观评估的定量分析“子阶段” 。

    定性分析:

     定性分析可以确定主要的风险来源或因素。例如,这可以借助清单,访谈或集思广益课程来完成。这通常与某种评估形式相关联,该评估形式可以是每种风险及其影响的描述,也可以是每种风险的影响和发生概率的主观标签(例如,高/低)。一个合理的目标是确定每个项目(或大型项目的部分项目)的关键风险,可能在5到10之间,然后对其进行更详细的分析和管理。

    定量分析:

    定量分析通常涉及更复杂的技术,通常需要计算机软件。对于某些人来说,这是整个过程中最正式的方面,要求:

    • 测量成本和时间估计的不确定性;
    • 个体不确定性的概率组合。

    可以以从中等到广泛使用的不同级别的努力来应用此类技术。建议新的从业者慢慢开始,甚至可以忽略这个“子阶段”,直到为组织中的项目风险分析和管理形成可接受的气氛为止。初步的定性分析至关重要。无论是否进行定量分析,在理解项目及其问题方面都会带来巨大的好处。它也可能有助于强调风险“关闭”的可能性,即制定处理特定风险问题的特定计划。经验表明,定性分析(识别和评估风险)通常会导致初步的,简单的定量分析。如果由于任何原因(例如时间或资源压力或成本约束)而无法进行定性和定量分析,则应保留定性分析。应当指出,如果采用风险分析,则需要修改决策程序。举例说明这一点的是对客户的制裁决定,其中成本和时间的估计将以范围和相关概率的形式而不是单一价值的数字来生成。

    项目风险分析与管理:

    项目风险分析和管理可用于所有项目,无论行业或环境如何,时间表或预算如何。

    以下列出了与风险管理相关的少量流程和适当的输出,

    项目风险分析与管理




    概率影响矩阵


    一旦确定了风险,然后对风险进行初步评估,将风险分类为发生概率的等级(例如,高/低),如果风险存在,则对项目目标的影响的等级(例如,主要/次要)实现。所识别和评估的风险的相对重要性可以显示在概率影响矩阵上。上图显示了一个示例矩阵。缩放概率和影响应遵循项目的风险管理方法。以这种方式显示风险有助于将重点放在需要紧急关注的风险上。该矩阵可用于显示计划响应的效果。


    概率分析指定每种风险的概率分布,然后综合考虑风险的影响。这也许是执行定量风险分析的最常用方法,并且大多数人错误地认为这是整个PRAM过程的同义词。实际上,正如本指南所说明的那样,它只是该过程的一个方面。

    新油田开发的时间概率直方图和S曲线

    该图显示了来自第一个油实现的示例项目的完成日期的分布。它基于使用蒙特卡洛采样的1,000次迭代。该特定项目的实际完成日期是在均值的两天内完成的。

    新办公楼的成本概率S曲线

    该图显示了新建筑物最终最终成本的成本估算周围的分布。它基于使用蒙特卡洛采样的1,000次迭代。突出显示的数字代表未调整的成本,即未经任何风险处理的所有成本要素之和,从统计平均值得出的预期成本以及建议的准确性范围。未调整成本与预期成本之间的差额被视为未分配准备金。

    甲骨文 Primavera风险分析(PRA):

    风险=概率*影响

    也,

    对P6项目执行Primavera风险分析:

    尽管有建设项目,但由于涉及的概念很典型,因此可以对所有类型的工程项目进行这些风险分析。

    主要内容:

    因此,让我们逐步浏览它,

    安排许可证

    PRA风险期限概念,

    TAR –完成项目日期

    风险评估报告,

    其他需要考虑的风险分析要素包括:

    因此,在开始P6中的风险分析之前,我将分享价值572,000,000 QAR的基础设施项目成本加载基准程序的快速快照。

    基线有

    BL开始日期:2014年1月5日

    BL完成日期:2018年2月1日

    预算的总费用:572,137,939.99 QAR

    活动数:19,778

     现在,我们开始进行风险分析,

    涉及的过程是

    对于所有与风险相关的项目都是典型的。

    让我们逐步进行一下

    1.

    将适当的项目导入其中,

    导入完成后,将风险文件另存为 *。计划 文件在您的工作区中。

    跳到计划菜单–计划操作,

    根据您计划的基准设置适当的日期和时间。

    确保设置正确。

    2.

    冒个险,

    您会注意到为整个项目自定义的最小,最可能和最大持续时间,

    此外,我们只能通过以下方式为选定的活动设置快速风险参数:

    3.

    您可能会收到风险错误和警告,也可能不会。

    PRA执行定义的迭代,

    4.审查结果

    将分布图显示为结果,

    任务视图

    成本检视

    资源视图

    分布分析器视图

    现在龙卷风视图

    希望您有一个想法可以在oracle primavera风险分析的帮助下执行风险分析并查看结果。请在博客中发表评论以进一步查询。

    参考:

    PMI风险管理专业手册PMI RMP。

     建设项目计划与控制第二版-Saleh A Mubarak。

    项目风险分析与管理–项目管理协会。

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    通过 哈桑

    精于工程的Astute Engineering Professional对土木工程领域和项目管理以及法医延迟分析充满热情。此外,主管项目规划师和法证延迟分析师。民事发明博客页面的创始人,以学习和分享丰富的国际经验,包括项目管理,计划,国际仲裁和索赔准备技能。此外,为希望成为Oracle Primavera软件,延迟分析和备受瞩目的项目的专业人士的个人提供培训。随时访问Blog并将反馈反馈到我的电子邮件中: [电子邮件 protected]

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